末端配送难成物流心病,钱少活累没司机

现在的快递、外卖都是送货上门上楼了,这种极致服务的习惯培养下,现在的零担物流配送也必须提供类似的服务了,这也就造成了末端配送成为了一个大的难题,尤其是一些大件的货物的配送极其的棘手,这个局面该如何破呢?

末端配送难成物流心病,钱少活累没司机

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派件那些事

场景一:开单的时候解析地址,派件网点还在。到达目的分拨后,派件网点已经暂停或者退网,尴尬了。

而且今年这样的事件经常发生,尤其是遭遇政策风波与资金链困境动荡的网络。

场景二:网点还在、地址也能解析到位,天天登记问题件,「市区禁行、明天安排」,明日复明日,明日何其多。

场景三:一台冰箱,省内件到件两天未能签收,一问派件网点人手不够(需两人抬),与收件客户衔接不上时间,导致连续延误。

场景四:被同一网点打延误投诉33票,罚款6600元。

场景五:以前派件正常,离派件站点30KM,登记超区件,系统转账30元或者私包50元解决问题,发件客户也理解。自从推出无盲区派件,对面站点申请退网,其实换了一件马甲,以二级的身份在另一网点货照出,件不派,有到件求他,没有100元/票,完全搞不定。

……

这些年遇到的派件问题层出不穷,我们拿最近频繁发生的来聊聊,有受伤的大可以在文末留言。

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派件六大难

1)分拨滞留,找货难

案例一:新疆某网点发到北京某分拨,货不齐,一直没送,下落不明。碰巧遇到另一网点老板娘去找货,一头载到货堆里爬不出来,奇迹般地看到所差的那件货。后来安排货拉拉送走,解决得比较圆满。

案例二:遇到邻省主分拨搬仓爆仓,一朋友多票货沦陷,没办法,亲自开车过去找货。微信一发,熟悉的网点都知道他在那,首先是人情托不过,没成想,成了找货处理异常的专家了。

在那边几天,总共处理了100多单,动静挺大,弄得邻省领导出面,实施禁入。

一遇到爆仓或者分拨搬仓,过道堵死、移动组根本没办法移到正常的库区,越堆越严重。最终异常满天飞、到处都是货、货堆货,找货就很难。发件网点心急如焚也没辙,只能静待分拨清理,遇到专业一点的分拨经理,只要人手够,三五天就会慢慢恢复正常,遇上瞎折腾的区域领导,只能祈祷了。

这种难,首先难在找货;其次难在分拨或者更高领导的服务意识与专业水平;再次难在网络的条条框框,分拨很难有应急的预算,机动性不足。

2)市区派件难

上海陆家嘴、广州天河、深圳罗湖福田、北京三环内,做死了多少家快运加盟网点?!市区难在禁行路段多、单行道多、安防监控多,罚款扣分严格,交警巡查抄牌扣分,所以派件至少两人及以上,驾驶员守候或者在周边兜圈,另外两人负责送货或者上楼。

某网络深圳一网点司机,开同一辆货车送同一路段,一个月扣罚19分,怕老板扣他的分,下个月直接撂挑子走人;广州荔湾某网点,两辆派件车同时被扣,派件直接瘫痪。

市区派件是所有网络的难题,为完善网络,市区件不能不送。派费给多少合理,一直也没有一个科学的标准,只能由市场来决定,如果最终没人做,只能网络直营,分拨直派。

3)偏远派件难

网络全覆盖,要求无盲区,不顾实情一刀切,做死了多少站点。最全网络三通一达快递网,至少28000+网点做不到,一万出头网点数量的快运网能实现?!

偏远网点基本依靠派件生存,没有特殊派送费,派件范围30-50KM内有点实力,有其他互补产业的还好,如果单纯依赖派件,长期亏损肯定撑不下去,退网是再自然不过的选择了。

偏远区域找加盟商更难,最后彻底成了盲区,发件站点所费的成本相比从前会更高。

4)大件上楼难

跑步机、双开门冰箱、大件红酒柜、家具几件套、三匹空调等,大件上楼是基本标配服务,网点送货必须两人以上。

所以大件派送难在成本高昴,还需验货等待,如果是家具,客户还需要送装一体化服务。

5)人手不够难

网点招人难,包括招司机与操作工,快运不同于快递,司机一般都兼了搬运,是体力活。现在司机来面试,除了工资还会问你上班时长,物流作业不可能朝九晚五。所以司机工资收入比市场行情高个一两千是再正常不过,如果单纯的装卸工,网点不象物流市场与分拨中心,也没有批量计件收入给到人家,很难招到象样的搬运工。

大部分的网点都面临人手不足,如果遇上主力配置人员因不堪重负辞职一两人,那就更加雪上加霜了。

招人难导致人手不够,难在件大活苦时长。

6)运力不足难

随着网络的进一步往纵深拓展,还有各种政策促销,货量加大,尤其是派件水涨船高。如果年初不规划,或者计划赶不上变化,对派件大增准备不足。原来的几辆4.2米远不能满足正常的派件需求,而社会资源又谈不来,派件延误就成了大概率事件了。

赚不到钱就没法投入,又不是点对点运输,派件票数多面临的现场状况多种多样,而且打卡、扫描、签收一大堆操作细节,非常繁琐——这给整合社会车辆资源带来了极大的难度,也给网点老板提出了更高的要求。

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原因简析

加盟网络网点良莠不齐,由于管理与执行力的问题,想做到直营式服务质量很难。虽然利它性是共有的网络属性,一方面是大格局的网点老板毕竟少,另一方面在利润面前在亏损面前倍感前途迷惘。末端派件难,首先是难在服务意识上,这其中包括网络的管理层,有没有给盟商以伙伴与客户的待遇?

此外,还有哪些原因呢?

1)管理缺理性

一个政策你一出,立马有人跟风,你抄我、我抄你,最终网络越来越同质化。不仅促销手段差不多、招商招数也一样,甚至管理人员都是你用完我再用,网点脚踏两只船……

决策层迫于规模、利润与成长的压力;中层管理者着眼于网点数量、货量与业绩;网点被假定为三头六臂,能长成超级大网点,所以指标无限涨。

行业浮躁缺乏理性,被玩坏的网络一家接一家。产品需要打磨、运营需要沉淀,通观各行各业,野蛮生长最终都需要规范,服务行业最需回归服务本质,快运行业尤其需要工匠精神。

2)恶性竞争

最终都体现在价格的竞争上,你促销我促销,在市场上你收1.5元/KG,我收1.3元/KG。昨天一网点说,它离分拨240KM,以前每天拉3吨货有钱赚,现在每天拉5吨都白忙活。

网点最终都成了货量的搬运工、加车加人,年底一算账,货量是涨了不少,成本也爆涨,最终成了「杨白劳」。

那些因为派件上涨而加车加人、货量还下滑的网点就更惨了,直接处于退市的边缘。他们就没有价值了吗?好歹有几十上百吨货,而且熟悉网络的条条框框懂运作。

虽说行业竞争是一个优胜劣汰的过程,咱们是不是应该将网点进行分类,有些是能成长的,有些是派件型网点,有的是缓增长网点,有的适合做纯出货网点……

合理的分类才能定更合理的指标,指标过高处罚过重最终都会逃离,如何让更多的网点活着并且活得更好?是网络决策层与中间管理层需要思考的问题。

3)信心缺失

这两个月因为微快运的一些产品,与一些站点互动较多。

某些快递出身的站点,他们投同品牌的快运,他们相信自己的品牌能上演快递式的逆袭,而且他们在快递上也完成了一定的积累,所以亏损一年几十万完全没问题。他们认为迟早快运也会象快递一样,最终只剩下几家巨头,现在是洗牌期,也是低位入局期。

如果一家网络能给网点信心,相信前期所有的投入都是值得的,而且中间实施策略合理,没有出现重大的偏差,网络向心力强,网络成功的可能性就会大大增加。

4)亏损

有钱好办事、有利润形成良性循环,加大投入顺理成章。

如果不断亏损,而且看不到前景,网点日常行为就会趋于保守,一出政策首先想到的是自救型措施就会频出,比如通过投诉去赚钱演变成网点之间的互相伤害、谨慎投入不见兔子不撒鹰、一有风吹草动立马退网、难派的客户做死它以避免下次麻烦等等。所以开篇出现的场景四就很容易理解了。

网络的恶性循环对平台而言有时是资本断供引起的,对网点而言是亏损导致的,一切都是没钱闹的。

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末端困境成就了谁

末端困境确实存在,而且有些网络在生死存亡之际挣扎,从困境到绝境只有一步之遥。

那么,末端困境成就了谁?

1)货拉拉

末端配送难成物流心病,钱少活累没司机

2)NSU

末端配送难成物流心病,钱少活累没司机

NSU从快运网络孕育而出,他们有个产品叫「江湖救急」,不过仅对成员开放。

3)同城配

末端派件天然就是同城配的业务,未来如果这一块出现问题的频率加剧,要么平台型公司与同城配送签订战略协议,来定期清理分拨滞留货物;要不发件方从源头开始把业务匹配到同城配送公司去了,比如让当地的同城配去分拨自提后再二次派送。

4)创新型物流平台

 

既然快运网络没完没了的上演这些狗血剧情,而且无法杜绝,那么去分拨化,通过一个共享的系统,比如E8,能把全国的网点、三方公司,甚至把淘宝、京东等电商平台连接在一起的新型物流平台就应运而生了。

矛与盾相伴而生,有痛点就一定有解决方案,痛点普遍就意味着机会、普遍的痛点越剧烈,就意味着一个新的风口来临。大部分人在抱怨,少部分人会通过痛苦找到机会,借势起航。 

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